【レポート】桜井さん・岡村社長の考えるNo.2「これから中小企業はどうはたらく？」

7月9日（木）に、オンラインイベント桜井さん・岡村社長の考える「これから中小企業はどうはたらく？」を開催しました。

「◯◯さんと岡村社長の考えるシリーズ」として、新型コロナウイルス感染症の影響で大きく変わりはじめている「働き方」に関して、
様々な切り口からスポットライトをあて、ゲストともに考えていく本イベント。
初回は6月に京都工芸繊維大学の仲教授をお招きし、主にワークプレイスという観点で対談を行いました。
（くわしくは前回のレポート 仲先生・岡村社長の考える”はたらく”の未来って？前編・後編を是非ご覧ください！）

第2目となった今回は、京都から全国までの中小企業・自治体のコンサルティングや伴走支援をされており、
ウエダ本社とともに”TRAFFFIC”を運営頂いているパートナーでもある、一般社団法人RELEASE; 共同代表 桜井肖典さんをお招きして、
「これから中小企業はどうはたらく？」という問いに、ウエダ本社代表 岡村社長とお話頂きました。

岡村社長（以下、岡村）、桜井さん（以下、桜井）

岡村：

今回は、ウエダと一緒にTRAFFFICを運営頂いている桜井さんにお越しいただきました。 コロナで激変するの世の中で、初回の先月はワークプレイスの第一人者である仲教授と「オフィスはどうなっていくか？」について議論したのですが、 2回目は「中小企業は色々制限はあるけれど、何ができるだろうか？」を話したく、「じゃあ桜井さん！」とスタッフの満場一致でお願いしました。今回は、ウエダと一緒にTRAFFFICを運営頂いている桜井さんにお越しいただきました。コロナで激変するの世の中で、初回の先月はワークプレイスの第一人者である仲教授と「オフィスはどうなっていくか？」について議論したのですが、 2回目は「中小企業は色々制限はあるけれど、何ができるだろうか？」を話したく、「じゃあ桜井さん！」とスタッフの満場一致でお願いしました。

 

桜井：	ご紹介ありがとうございます、満場一致な桜井です。 京都では延べ120社、その他だと大阪や水俣等の自治体と、地域に愛される会社づくりを仕事の半分にしており、あと半分は地域に愛される会社を作りたい民間企業としています。 志ある会社と出会う回数は多くその筆頭としてウエダ本社があり、岡村社長のインタビューを代筆できるのでは？というくらいずっと聞き役をしてきました。

 

岡村：	今日は初めての逆パターンということで緊張しますが、よろしくお願いいたします。 京都をはじめとして全国の企業さんと付き合っておられますが、コロナを迎えて皆さんどんな受け取り方・対応をされているんでしょうか？

 

コロナはチャンス？答えがないなら、答えになればいい。

桜井：	ウエダさんも含め僕たちに相談しようというアクションを取る企業は、答えは常にないと思っている良い会社が多いです。 答えを持っていて、守るために組織が有り、その生産性をあげたい人たちは外の価値が要らないから、相談には来ません。 そして相談に来られる方々は、実際売上が減るなどあっても全般的には困っておられず、コロナ以前の流れが早回しになった感覚で「機会が来た」と捉えています。 自分たちが新しい形で社会に役立てるタイミングなのではないかと全力で考えていらっしゃいますね。 相談に来られる企業とそうでない企業には、チャレンジしているかの差があります。

岡村：	桜井さんが関わられている具体的な企業は知りませんが、「やっぱりそうか」と思いました。感覚が似ています。 我々も成績はよく有りませんし、BtoBは秋口くらいにさらなる影響が来るでしょう。 しかし前々からやってきたことが、コロナで一気に柵が取り払われ、パッとそこへ向かうしかない！という状況になりました。

 

桜井：	答えがない世界になりました。ならば、答えになればいいんです。 いままでは答えでなかったものが認められることさえ難しかったですが、「これが答えだ」と提示できればそうなれる平等性もできました。 相談に来られる人たちは、みんな答えになりたくていらっしゃいます。

 

岡村：	めっちゃ面白い時代ですよね、大企業も中小企業もみんな横一線でハンディキャップがない。

 

これから強い会社は、無駄がいっぱいある会社？

桜井：

見て見ぬフリをしていたことが全て如実に表れ、ちゃんとやってきたことがちゃんと実り始めています。 仲先生との対談で1990年代から新しい動きを始めている企業があったように、時代の流れが変わっていくことは誰でもわかっていました。 わかっていたことを見逃さずにちょっとでもトライしていた企業にはそのストックがあります。 一方、変化の兆しを見て見ぬフリをし、その時答えになっていたことに集中していた企業は、答えがなくなったいま困っている感じを受けますね。答えになったものが価値として交換可能になり、値段がつきます。 では何が答えか、答えになれるのか。この点で、価値化される前の資源が自分たちにあるかどうかという差が圧倒的です。 価値化されない資源は無駄だと思われがちですが、じつは無駄がいっぱいあった会社はすごく強い。

 

岡村：	なるほど、とても面白いですね。

 

桜井：	京都流議定書（※日本の縮図とも言える京都を紐解こうと毎夏開催しているイベント、今年は9月8・9日にオンラインにて開催。詳細はこちら）も コストだけ考えれば投資ですし、このイベントが何に価値化されるかを見通しきって始められたわけではないとも思うんです。 でも10年経つと、気づけば価値化されたものがあり、資本に変わる。それは社会関係資本や人的資本等…経済資本以外のものですが、認識できるようになります。 資本化するためにはその材料、資本になる前は無駄と思われてしまうようなものが必要なんです。 岡村社長はそれをずっとやってこられたから、いまこうして僕らはお会いできています。

 

 

岡村：	効率化を追求していると無駄は削ぎ落とされてしまいます。でもコロナで歯止めがかかったので、その方向で進んでいたところは困っています。 一方、無駄の意味を認めていたところはこの期間に熟成ができるんです。 まだ数字という差には出ていないと思いますが、この熟成の有無は大きい。この後すごい差が出てくると思いますよ。

 

桜井：	無駄を無駄のまま置いておける企業こそ、外の人との関わりが多くありますよね。 そして価値化される前は「人付き合い」と呼ばれていたそれが、価値化された瞬間「コネクション」に変わる。そういう資源があるかどうかはポイントです。 僕らが最初にやることは、経営者には価値と見えていないけれど我々からみたら「こういう価値になってるのでは？」とできるだけ言葉にすることです。 それらはお金にすぐ変わらなくても、社会に役立つ可能性があることはわかりますし、そういうものはいずれお金になります。

 

テレワーク一つとっても矛盾が多い…何から手を付けるべきでしょうか

岡村：

日経のニュースで54.5％はテレワークやってよかったと回答しており、大企業もテレワーク宣言をし始めるなど、世の中はそういう方向性に向かっています。 しかし、テレワーク・ジョブ型＝スキル勝負の働き方では無駄が切り落とされてしまいます。 日本の形式化できない価値を見落としてしまいかねない、ここは日本が間違ってはいけないポイントに感じます。 一方、東京で4割弱・全国では7割弱の労働者が、今回在宅勤務をしていないそうです。じつは全国的には大半の人が在宅やテレワークを経験できていません。 コロナ以前と変わらずずっと働いていくという面と、テレワークを始めとした新しい働き方を進めていく面、両方あるわけです。こういう矛盾がいくつも見える中で、志あるのに様々な制限で思うように進めない企業は、「せめてこれくらいから」と何から手を付ければいいのでしょうか。

 

桜井：

多くの企業が「在宅するor会社にいく」「既存事業でいくor新事業でいく」とどちらかにしようとしていますよね。 僕は「どっちかじゃなくてどっちもじゃないですか？」とよく伝えています。 どっちがいいかは社会が決めることではなく、自分たちが決めることです。 しかし、会社は社会の中で役に立って初めて意味があるので、どの組み合わせなら一番社会に役立てるかを一緒に考えます。例えばリモートとリアルを比べるなら、リアルだから出来てたこと、リモートだから出来てたことをそれぞれ言葉にします。 出てきた各メリットの組み合わせで一番社会に役立てる方法を考える話し合いができれば、決してどちらかではなくなります。働き方は手段で、社会に役に立つことが目的です。 何のためかを改めて話すべきで、僕たちは客観的な視点から「こういう価値もありましたよね」と言葉にして、みんなが扱えるようにするのが役目です。

次のアクションのために、まず現状への感謝を。

岡村：	どういう状態でそういった相談に来られることが多いんでしょうか？ 「こういう風にすべきだ」という方向性は見えているのにそうできないのか、 あるいは、「今のままではやっていけない」と既存事業を過小評価しているケースでしょうか？

 

桜井：	後者の方が多いですね。既存事業を変えたいがために過小評価しているのですが、 じつは既存事業が在るから軸足に力が入り、片足が浮いて新しい一手が打てるんです。全てを変えようとすると転んでしまいます。 既存事業を動かすために力を尽くしてくれている方々に「ありがとう」と経営者から感謝を伝え、その上でできる脚の上げ方を考える必要があります。 みんなジャンプしたがるんですけどね。（笑）

 

リソースは有限。やめることを決め、小さな体験を得る。

岡村：	これは結構いたいところを突かれました。（笑） 経営者は先を見ているので、既存がダメではないとわかっているんですが、「ここが変わらないと！」と思ってしまうんですよね。 しかし既存分野でやってきたメンバーは中々変わることができない。そのジレンマはすごくよくわかります。 だからこそ、外部の目で評価してもらい既存の軸足に立って視点に変えていくことは、とても勇気づけられます。

 

桜井：	その次は片足を上げるために、やめることをを決めます。 同じメンバーで・しかも時間も有限なので、追加することの前に余力をあけ、できるリスクの負い方を一緒に探します。 社長とだけリスクを取る場合もありますね。リスクを取れるから社長なのですし、リスクを取り成果になるものの再現性高めるのが組織。 それも難しい場合、社長と外でやるパターンもあります。まず体験をするんです。体験したら意味付けの言語化を必ずします。 その体験の中に資本が生まれているかもしれないので、ちゃんと言葉として認識していきます。

 

岡村：	小さくでも良いから一つ形を作って、トップが体感を得ることは重要だと思います。 ただもう一つ、事前質問でも頂いているのですが、社内を巻き込んでいかなくてはいけない場合はどうしたらいいのでしょう？

 

 

Howで貢献してもらうところから、社内を巻き込んでいこう

桜井：	既存事業の方々がいるから新しい試みができるという共通認識とリスペクトを改めて持った上で、まずは動ける人たちだけで動き始めます。 そして、抵抗感を持っている人…ややもすると問題視されてしまう人々を巻き込むときは、そちらへ相談しにいくんです。 人は誰かの役に立てたら嬉しい生き物です。 また、協働する上でWhy（なぜ）の部分は想いがあることが、What（何を）の部分はアイデアが出せることが求められますが、 How（どうやって）はスキルベースなので貢献がしやすい。本人が何も変わる必要なく役立てるポイントがあるはずなので、 そこを探して、具体的に「これってどうやったらいいんですか？」と聞きにいきます。

 

岡村：	そうしたら変わっていくのでしょうか？

 

桜井：	体験が変わってくるので、長期的に変化が起こります。 そしてその変わっている数年間は「何が変わったか」を言葉にしていくことが重要です。 経済価値になるまでは長いので、役に立っているという価値が生まれた瞬間をなるべく拾って言葉に、前進していることをみんなが信じれるようにしていく。 そうしないと、何もできなかったことになってしまいます。

 

岡村：	「まずこれくらい目指しましょう」という指標はすり合わせておくんですか？

 

桜井：	もちろん、数字の目標も含め最初に握ります。 変わるため・新事業のためにどこまで赤字使えるのか、あるいはトントンまでいかねばいけないのかは最初に抑えるようにしています。

 

目的を握り、プロセスにある価値化される前の資源を探す

岡村：

「DX推進はどこから改革すれば社内が巻き込めるか」という質問がありましたが、同じことですよね。 例えばDXと言われれば多くは「変わらないと！」と、お金はない中でどういう設備をサービスを整えるべきか検討するところからはじめると思います。 でも、中小企業がそういう正解を求めることは違うのでは？と感じています。多くの中小企業はITリテラシーが低いのでそういう正解を求めたらシステム屋さんに任せることになり、自分たちのもとには何も残らなくなってしまいます。 それよりは、正解ではないが自分たちでできることで始め、出来が10点20点でもリソースを作ることが重要ではないでしょうか。 既存部分を評価し相談しながら社内を巻き込み、自分たちの役割を見出す。そういう方々をつないでいけば新しいリソースが生まれてくると思います。

 

桜井：

昔、映画監督なりたかったんですが、何年経っても映画は撮れなかった。何の映画を撮りたいか、何を表現したいかが決まってなかったんですね。 今の状況も一緒ですよね。テレワークを通して何したいのか？ そのためにすべきことの一つにテレワークはあるかもしれませんが、本質ではない。 そしてそのプロセスを社外に任せちゃうと安くて早いかもしれないけど、価値になるかもしれない資源も何も残らないので勿体ないですよね。アウトプットは目に見えますが、じつは見えづらいプロセスにたくさんのことが行われています。 例えば小さな学びや、ちょっとした会話、日常のごみ捨てなんかもそうかもしれませんが…いずれも意味付け・価値付けされていない資源たりえているものです。 僕たちはそういったものを一緒に探しに行って「これ資源ですよ」と伝えたり、変化の可能性を考えたりしています。 外と一緒に、ならいいのですが、全て頼んじゃうとそれがなくなってしまう…つまりプロセスなく手が入っていないものになって何も残らなくなってしまいます。

 

はやく走るよりも、好きな音楽を楽しめる豊かさに気がついた

岡村：	プロセスを一つずつ見ていくような、桜井さんに相談している会社はやっぱりチャンスですよね。 beforeコロナではお金をかければいい結果を生むことができましたが、それができなくなりました。 仲先生のときにも話しましたが、高速道路でいうと一斉にスピード制限をかけられたので中小企業も「うちも80kmだったら出せるよ」となったんです。 中小企業はその部分（プロセス）を丁寧にやることが通用するようになってきますよね。

 

桜井：	はやく走らない方が面白いことにみんな気がつきましたよね。 例えば、スピードを出して早く着いちゃうと好きなCDアルバムも1枚全曲聴けないけれど、音楽を楽しみたいならゆっくり走ったほうがいい。 この期間に価値だと思われる選択肢が増えて、「そういえば、これも価値だったな」という気づきが増えていると思います。 「早くは走れないけど、CDならいっぱい持ってるんです」とかね。それって、新しい商品に慣れるものがいっぱい増えていくことですよね。

IT化はサプリメント。何をIT化したいのか明確に。

岡村：	面白いですね。 ところで、事前にテレワークやIT化の進め方についての質問を多く頂いていたのですがこの点はどうでしょうか？

 

桜井：	ブライアン・イーノというアーティストが「zoomで（ミーティングなど従来対面だったことがオンラインで）できた！ということはあるけれど、食事でいうとそれはサプリメントのようなもの。 でも、どんな経験でごはんを食べたいのか？栄養さえとればいいのだろうか？」 というようなことを言っていました。 全くIT化しないというのも一つの手なわけです。IT化は人の手を省きます、言い換えると人は活躍できなくなるのでどこをIT化したいかがポイントです。

 

岡村：	具体的なIT関係の相談はあったんでしょうか？

 

桜井：	IT関係はじめ働き方の方法に関する話は少なく、事業計画を見直したり、戦略を今の時代にあわせるにはどうしたらいいかという相談が多かったですね。 そういった話をしていると、人をどれだけ大事にしているか・社員といち個人として接しているかで差があるように感じました。 コロナで、一番最初に学校関係がストップしましたがちゃんと社員と接していた企業は対応が早かったですね。

 

オンラインが増える中、コントロールできないものの居場所を

岡村：	我々も2交代制を取り、表面上のコミュニケーションは非常に活発になった一方で、本質的なコミュニケーションは取りづらくなったという仮題が有りました。 ツールはいろいろと発達していますが、withコロナ時代においてこのあたりのチームビルディングや組織形成はどうやっていったらいいんでしょうね。

 

桜井：	じつは僕自身が困りました。 オンラインは決まっていることをより早く進める＝効率的という点では良かったのですが、何かを生み出す作業には向いていない。 話をしていてもどのタイミングで熱量が上がったか、目が輝いたかがわからず困ったんです。なので、その点は会えるようになるまで待ちました。 相手の機微がわからないから抜け落ちるものがあるので、どう補完するのかは課題ですね。

 

岡村：	ウエダでは2交代制の早いタイミングで「社内グループウェア上に、雑談ルーム作りましょう」とあるスタッフが言ってくれました。 他の多くの場合でも、この点が削ぎ落とされているというのが同様に見えています。

 

桜井：	オンラインは、予定されているもの・コントロールできるものだけしかないので、それ以外のものがやってくることがないんですよね。 でも学びってわからないことがわかるから学びなんですが、それはコントロールできないものなんです。出会いも同じ。 オンライン化すればするほど無駄が減りイノベーティブさと反比例しますし、コントロールできないものと出会えなくなるのが一番危険です。 リアルで会わないとしても何かしら工夫が必要です。

 

 

信頼は「なぜ」を共有しているところから生まれる

岡村：	在宅勤務に企業が踏み切れないのは、もちろん現場でしか行えない業務がある場合もありますが、どう管理するかというハードルが高いとよく言われます。 でも「サボってるんじゃないか？」という管理必須の発想になっているようでは、雑談の価値には気づけないですよね。 じゃあ組織の考え方を変える必要がある、どうやって進めたらいいのか。もしそんな会社のイチ従業員から相談がきたらどんなアドバイスをしますか？

 

桜井：

実際「うちの会社はポテンシャルはあるけれどなぜ変われないんでしょう？！」という熱い社員の方から相談はありますよ。 先日、京都大学で幸せを研究されている文化心理学者の内田由紀子先生とお話する機会があったのですが 「信頼があると多様性が生まれ、多様性があると情報がコミュニティに多くなり、イノベーティブになる。それが体験として共有されて、物語が書き変わっていく。」と仰っていました。じゃあ信頼はどう醸成するかというと、「なぜ」がわかっていること。 「なぜこの仕事があるのか」 「なぜわたしがこの作業をしているのか」 それが共有できていると信頼が醸成され、そして信頼しているほど人は開放的になるとも仰っていました。もしコントロールしなくちゃいけない状態になっているならば、そもそも「なぜ」が共有されていないのかなと思います。 どんな価値を生み出したくてわたしたちは働いているのかさえわかっていれば、何時間働いかなんて本当はどうでもいいんですよね。 「なぜ」って、会社で言えば「ミッション」ですよね。 「ミッションが共有されてないってことですね」と言い換えちゃいます。そして「まずミッションを探しましょう」と伝えます。

 

世界とミッションを往復しながら、意味付けをし続ける先に。

岡村：	いいと思います！締まったなぁと！ 仲先生との対談で、ある会社が1990年代から取り組んだのは「ミッションから我々はどうあるべきか、そのためのオフィスはどうあるべきか」がスタートだった話をしました。 全く同じですよね。スピードではなくなったのでこの点に時間が掛けられるようになり、アドバンテージがあるところは自信を持って出していける。 自分を鼓舞するためにも言っていますが（笑）。 その中でどんな働き方を取っていくかを考えていけばおのずと「ここは集まろう！」「そっちは簡素化しよう」とできますよね。

 

桜井：

ミッションって世界の中での役割のこと。世界を見ていなければ言えない。 そして、世界は一秒たりとも同じ時間はなく、ずっと新しくずっと変わっているので、ミッションの意味付けの作業をし続けなければならないはず。 固定化されていると捉えていると意味を探せません。 ミッションと世界を見ながら、自分たちにとって何が価値なれるのかを探し続けられる会社がいい会社だし、買われる会社だと思います。毎日、あるいは毎秒くらいの感覚で意味付けができれば、本来どんな会社もひとが健やかにしあわせに生きるために活動しているはずなので、 見過ごされていた経済価値にはなっていないけれど価値付けされるべきものを、探しあてられるようになると思います。

 

 

次回「◯◯さん・岡村社長の考える」シリーズは8月8日（土）！

次回No.3は8月8日（土）の13時から、同様にオンラインでの開催を予定しています。
初の土曜日開催！ということでいつもは中々参加出来なかった方もぜひご参加ください。

今回は、「ふるさと副業」など様々な働き方を提案し続けておられる（株）リクルートキャリア HR統括編集長 藤井薫さまをお迎えして
働き手と企業がいきいきと響き合う「人と組織の新しいあり方」を一緒に考えていきたいと思います。

くわしくはこちら▼