ウエダ再興記⑱～　共同物流センター

管理業務や商標料で潤っている本社に文具卸を入れ、暫くは会社として赤字が隠れた状態であったのが、それからも業績は悪化し、ウエダ本社としても赤字に転じる様になりました。
そんな状況であるのも関わらず、ここで大失政が発覚したのです。

それはこの頃、同業者で物流を協業化していこうとする流れがあり、国も物流倉庫を作る費用などを融資し支援していたのでした。
この時の京都の組合の理事長は私の父親で、同業者の物流を共同で行う会社を、組合の下に作っていくことになったのです。
しかし、この制度融資は取得した土地でないと受けられず、バブル絶頂期であったこの時期、土地を買う事ができず、計画は一旦頓挫しました。
ところが、二、三年後、定期借地の土地でも認められるようになり、ここが一番問題なのですが、この頃になるとバブルも弾け、物流自体も減っていたにも関わらず、事業計画はそのまま見直さず、進んだのです。
この時、父親は理事長を交代していましたが、ウエダの社長になっていた兄としては、父が理事長時代に決めた計画であったので、
途中で見直すという選択肢は持たず、粛々と進めていったようです。

しかし、この計画は元々、ウエダ本社という会社とすれば全く何もメリットのない話でした。
自社ビル内に倉庫も持ち、自社で運転手も抱え物流も行っていましたので、それをわざわざ移すとなると、自社ビルで倉庫も持っているのに、そこを空けて、運転手の人には辞めてもらって、物流会社のトラックを使うという馬鹿げた話でした。
ましてこの計画自体、シビアに数字面を見て作られたわけではなく、どんぶり勘定で設立する事優先で、設立資金が持ち出されていたのでした。

又、設立資金以外にも、毎年運営で一億円近い経費が出て行く上、その物流会社が赤字を出した分も、ウエダを中心として補填していかなくてはいけないという、底なしの様相でした。

この問題が発覚した事により、子会社代表が私をウエダに誘ってきたのですが、こんな経営を自分の身内が行っていましたので、切り離して欲しいという事自体は、その立場になると、当然の心情でもあると思いますし、一番悪いのはそんな大失政をしていた経営者（私の身内）であると思います。

これが一番大変な問題ではありましたが、永年のいきさつ、組合や同業者との関係など色々な問題が絡み合っているので、途中から入った私では理解に時間がかかる事や、ウエダ本社内では他にも多くの深刻な問題を抱えていましたので、他の問題は全て自分がやるから、兄には物流問題だけに専念し、ここから脱退する交渉だけをやってもらうよう頼みました。

私が同時に取り掛からないといけなかった問題は、物流問題を除いても大赤字の本業の建て直しと、単独では卸をやっていけない事から同業者との合併の模索、意味をなしていないグループの再構築と、それら思い切ったリストラを断行するに当たり、理解してもらえる銀行への切り替えと関係構築など、大雑把に言えばこんなところでした。

どの問題も一つだけに専念しても、大変時間の掛かる難問でしたが、何のノウハウも持っていない私がそれらを一気に行なっていかなくてはならなかったのです。

来年からは、それらの問題について長くなるのですが、一つの記録として書いていきたいと思います。
京都流には直接関係ないですが、ウエダの社員や関係者、経営を勉強しておられる方には、実録として役に立つ事もあると思いますので、辛抱強く読んでみて下さい。

来年につづく。